界面新聞記者 | 梁寶欣

界面新聞編輯 | 林騰

“從2017年之后，我們每年都有30%—50%的增長，預計今年有望突破20億銷售額。我們在國內的人體工學椅市場排第一。”深圳西昊智能家居股份有限公司董事長羅慧平對界面新聞說。

西昊是一家人體工學椅公司，成立于2011年，總部位于深圳寶安，供應鏈在佛山。西昊給界面新聞提供的數據顯示，2024年西昊的銷售額近16億元，產品進入到85個國家和地區，年銷量突破150萬件。

“我們明年應該會有一個現象級的產品出現，預計單款目標銷量達到百萬級”，羅慧平興奮地向記者算起了“業績賬”，西昊的目標是未來10年持續保持每年30%以上的增長——按30%的復利計算，3年就能實現規模翻倍，5年則能翻兩番。

找不到工作，被逼創業

羅慧平是80后，在剛畢業三年的時間里，就換了多份工作。后來因過去履歷不好看，難再找工作，便決定創業。

他笑著說，“找不到工作了，就自己給自己安排了一份工作，去創業。”

選擇人體工學椅這一賽道，主要受家庭影響。當時羅慧平與家人一同創業，而其家人此前就從事家具生意，主營產品是椅子，還曾協助一個中國臺灣品牌在華南地區搭建連鎖專賣店。

開始創業那會兒，羅慧平就發現，用戶對人體工學椅這類產品的認可度特別高，需求也旺，價格還賣得很貴——2007到2009年的時候，一張人體工學椅能賣到一萬多，一套下來兩三萬，這樣算下來，一家專賣店一個月也能做上百萬元的業績。

“剛好有機會就自己做這個產品，當時做線下成本很高，就想著如何降低成本。借著淘寶興起，我們把產品放到線上，解決了用戶選擇少、購買不便的問題。堅持做了兩年后，擁抱互聯網的變化，從淘寶、天貓開始正規化運營。”羅慧平說。

2011年，羅慧平正式創立西昊的品牌，同時也吃到了最早的一波國內電商紅利，2013年銷量就破億了。

不過，到了2014年底，人體工學椅市場趨于同質化，西昊陷入競爭劣勢，產品價格從8500元跌至600元，積壓了上千萬庫存，面臨資金周轉難題。因缺乏成本控制與低成本運營能力，西昊開始轉型：收縮業務聚焦核心，投入技術創新，避開同質化。

久坐族的需求覺醒

CBNData數據顯示，2024年人體工學椅線上市場同比增速達到43%。這背后是龐大的腰椎病患者。國家衛健委數據，2015年中國腰椎病患者已超2億，且年增百萬級；《2025人體工學座椅消費趨勢報告》預測，2025年全球腰痛患者將達8.43億。

羅慧平說：“大家經歷了十幾年的長期久坐辦公之后，這個腰實在受不了。因為痛才覺醒，因為覺醒就愿意在這方面去投資。”

這種需求升級推動產業進化。中國辦公椅最初是“打字椅”，上世紀80—90年代常見，僅靠兩個海綿墊支撐背部，結構簡單到幾乎沒有“設計”可言，僅滿足“能坐”的功能。隨著用戶需求的升級，單一的支撐方式已無法滿足需求——強化腰部支撐、增加頸部托舉等細分訴求相繼出現，推動著椅子從“基礎坐具”進化為“多維度支撐工具”。

2014年，面對同質化困境，西昊因響應用戶需求實現突破：當時有用戶提出希望人體工學椅腰部支撐可調節，羅慧平帶領團隊研發出帶四向調節腰枕的M18產品，以差異化優勢走出低谷。

此后，西昊沿著“滿足細分需求”的路徑持續加碼技術創新：如推出“太空底盤”“6D扶手”，細化座椅的可調節性，將座椅拆解為137個可調部件，而行業普遍是數十個。此外，“太空底盤”借鑒航天技術，采用特種玻璃纖維材料，形成了玻纖彈片基礎材料，突破傳統限制，使產品實現145°后仰。

支撐創新的是持續投入：西昊每年將13%—16%的利潤投入研發，100多人的研發團隊占公司非生產制造類員工總數的20%。

不過，2014年推出的M18產品雖幫助西昊突破了同質化困境，卻未能帶動其快速增長。西昊直到2017年后才實現快速發展，這與渠道的調整密切相關。

2017年，西昊在國內市場面臨價格競爭膠著的局面，且線上渠道集中度提升對品牌要求更高。基于全球市場規模龐大、歐美等發達國家消費力強的判斷，西昊決定進軍海外。

2018年，西昊團隊嘗試將M18人體工學椅以近200美元的價格上架亞馬遜美國站。當時歐美品牌的人體工學椅價格高達上千美元，200美元左右市場近乎空白。結果大獲成功：產品入倉后一個月售罄，前6個月銷量超8000張，全年累計銷售額超340萬美元。

之后西昊加速擴展海外市場。截至2024年，西昊產品已出口至85個國家和地區，當年海外銷量達45萬張。

人體工學椅市場未來將“人均兩張”

“我們現在推出的產品都會被同行全線對標，新品一上市，第一波一大半都是被同行買走的，一看后臺的收貨地址，我說怎么又去他家”，羅慧平說。不過，他也希望有更多同行參與進來，共同為用戶提供更好的產品。因為沒有競爭的行業，要么缺乏發展前景，要么會導致企業失去進步的動力。

他以智能手機行業為例，“智能手機要是只有蘋果一家做，整個智能手機市場沒那么大，因為各方面的生態應用認知跟不上，供應鏈也跟不上。”

羅慧平還認為，人體工學椅行業真正爆發的時刻尚未到來，而西昊一直在為此做準備。“2017年后我們每年保持30%—50%的增長，但這并非市場整體爆發所致——如果是市場爆發應是全行業普漲，而不是只有幾家增長，我們自身的增長更多源于產品打磨與渠道拓展。”

他進一步分析，目前國內人體工學椅市場規模約400—500億元，全球市場規模則達2000多億元，但這一數據主要基于過去以To B市場為主的統計，“如果算上未來To C市場的需求，比如每家每戶配備一張人體工學椅，整個市場規模有望達到4000—5000億元。這個市場仍處于培育階段，發展空間還很大。”

西昊的愿景是讓人人都能用上西昊的人體工學椅，并為此規劃了三個階段的目標：第一階段，實現四億家庭一戶一張；第二階段，達到人均一張；第三階段，做到人均兩張，確保家里一張、工作的地方也有一張。

在羅慧平看來，實現愿景的核心邏輯在于：要讓人體工學椅成為“普世性”產品，必須通過降本擴大終端需求——只有成本降下來，才能讓更多人用得起，進而釋放更大的市場增長空間。

西昊的產品目前采用的是直接成本定價法：產品價格僅包含直接成本與所有費用成本，連研發費用都未計入其中——研發投入全部從利潤中支出，產品定價既不考慮研發成本，也不涉及管理成本的分攤。其核心邏輯是省去用戶無感知的開支，比如老板辦公室設施。

在與供應商合作時，西昊也堅持這一原則：明確要求供應商不得將老板的個人開銷攤入成本。羅慧平解釋，“消費者沒必要為沒享受到的東西買單”。他舉例，“老板一天喝五瓶茅臺，這與用戶的產品體驗無關，憑什么讓用戶為此付費？”

對于供應商的成本核算，西昊的標準是“用了多少面積就只算多少面積的成本，用了多少人力就只計多少人力的費用”。

可以這樣說，西昊對過去的家具業供應鏈進行了一輪理念改造。不僅如此，西昊還主動幫助供應鏈企業降本增效——通過自身積累的行業數據，指出“同行在該環節的成本控制更具優勢，建議借鑒優化”，為供應商提供明確的降本方向。

“不管是研發的投入，還是供應鏈的管理，我們都是奔著用戶的需求去，用戶需要好的產品，就專門投研發，用戶說想要便宜點買到，我們就搞工程降本”，羅慧平說，未來西昊將聚焦三點：強化產品力、拓展各類渠道、提升品牌力。